- مقدمه دکتر دمینگ- پیشگفتار
- پیش نگاشت
- دکتر دمینگ کیست؟
- سالشمار زندگی دکتر دمینگ
- ژاپن بعد از جنگ جهانی دوم
- دکتر دمینگ در ژاپن آموزش می دهد
- چرا باید این کتاب را بخوانم؟
- چگونه باید این کتاب را بخوانم؟
** روز اول
* ضرورت تغییر مدیریت غربی
- سخنرانی دکتر دمینگ در تالاری پر از جمعیت
- چرا ما اینجا هستیم
- چشم انداز تاریخی
- آیا کشور ما ثروتمند است یا ما به دردسر افتاده ایم؟
- کشور ما به دردسر افتاده است
- آیا ما هنوز در کشاورزی حرف اول را می زنیم؟
- صنعت آمریکا در چه حوزه ای بیشترین درآمد را دارد؟
- عواملی که منجر به رونق آمریکا در گذشته شد
- یک کلنی چیست
- اتفاقی که برای آمریکا روی داده است
- وقفه برای صرف قهوه و بازتاب ها
- برای دستیابی به کیفیت، جانشینی برای شناخت وجود ندارد
- پاسخ سریع- ماشین آلات و خودکارسازی
- پاسخ سریع- به هنگام بودن
- پاسخ سریع- کاهش هزینه
- پاسخ سریع- بهینه سازی جزئی افراد و تکنولوژی
- پاسخ سریع- مدیریت بر مبنای نتایج
- کیفیت در اتاق هیئت مدیره شکل می گیرد نه در کف کارخانه
- نیروهای تخریب کننده
- داستان کلاس هنر
- زندان
- اظهارات قابل رویت بر در و دیوار زندان
- فرار از زندان
* سیستم شناخت عمیق
- یک سیستم مبتنی بر شناخت عمیق چیست؟
- یک سیستم چیست؟
- اهمیت وابستگی متقابل در یک سیستم
- مثالی از مفهوم سیستم ها- فلوچارت مشتری/ تأمین کننده
- چگونه یک شرکت را بهینه سازی جزئی کنیم
- نظریه نوسان
- درک نوسان بسیار ساده است
- نظریه شناخت
- چیزی به نام یک مقدار واقعی وجود ندارد
- روانشناسی
- بازتاب های حین صرف ناهار
* آموزه های 1 تا 5
- آموزه 1- ثبات هدف داشته باشید
- آموزه 2- فلسفه جدیدی اتخاذ کنید
- آموزه 3- وابستگی به بازرسی گسترده را متوقف کنید
- خطر بازرسی 100 درصد
- چه موقعی باید بازرسی گسترده صورت گیرد
- سه جهان- قواعد بازرسی
- بازرسی فرآیند، نه بازرسی محصول
- آموزه 4- به واگذاری کار فقط بر اساس قیمت صرف، خاتمه دهید در عوض با کاهش نوسان، هزینه ها را کاهش دهید
- خرید بر اساس قیمت برچسب
- مقایسه تامین کنندگان
- استفاده تاگوچی از تابع ضرر و زیان
- سه جهان خرید
- نوسان را از طریق روابط بلند مدت کاهش دهید
- در مورد خرید یک کالا چه باید کرد
- سیاست های تامین تک منبعی
- اگر تامین کننده شما دچار حریق شد چه باید کرد
- آموزه 5- بهبود پیوسته
- نوآوری و بهبود
- منشاء نوآوری چیست
- چرخه شوهارت برای یادگیری و بهبود
- گروه مطالعه بعد از ظهر
- بازتاب های روز اول
** روز دوم
* آموزه های 6 تا 9
- دکتر دمینگ کتاب خود را امضا می کند
- دستان خود را از هم باز کنید
- آموزه 6- آموزش یک مهارت
- چرا یک رهبر باید یک آموزگار باشد
- آموزه 7- رهبری
- نهایت تلاش خود را کردن، کافی نیست
- آموزه 8- عمل کردن بدون ترس
- سرزنش کارگر
- آموزه 9- موانع میان حوزه های کاری را از میان بردارید
- چرا افراد یک سازمان با همدیگر همکاری نمی کنند
- پادشاهی های مستقل در مقابل گروه های میان کارکردی
- ما به نظریه همکاری نیازمندیم
- همکاری به استانداردهای بیشتر می انجامد
- همکاری و داروین
* مهره های قرمز
- کارگران تعلیم دیده اند
- مهره های قرمز- تولید- روز اول
- مهره های قرمز- تولید- روز دوم
- مهره های قرمز- تولید- روز سوم
- مهره های قرمز- تولید- روز چهارم
- کارخانه را با بهترین کارگران باز نگه دارید
- مهره های قرمز- تولید- روز پنجم
- نمودار مهره های قرمز
- نور معرفت می تابد
- روز دوم، بعد از ظهر
- ارقام به راحتی آدم را فریب می دهند
- برای کاهش نسبت مهره های قرمز چه می توان کرد
- تاریخچه پیدایش این چارت ها
- دو نوع خطا
- چگونه مهره های قرمز را می سازید
- ژاپنی ها پس از آزمایش مهره های قرمز فورا دست به کار شدند
- من دارم یاد می گیرم
* آموزه های 10 تا 14
- آموزه 10- حذف شعارها، تشویق ها و اهداف دلبخواهی
- چرا تشویق ها و اهداف دلبخواهی یأس ایجاد می کند
- آموزه 11- سهمیه های عددی برای نیروی کار را حذف کنید
- مشوق ها سهمیه ها هستند
- با آدمی که ککش نگزد چه باید کرد
- وقتی شرکت روی یک سهمیه پافشاری می کند
- گزینه های دیگر ب جای سهمیه – تغییر از MBO به MBP
- آموزه A 12 - موانع غرور استادکاری را از بین ببرید
- آموزه B12- بررسی امتیازی سالانه را حذف کنید
- آموزه 13- آموزش و رشد
- آموزه A14- برای کامل شدن تغییر، دست به عمل شوید
- آموزه B14- یک مثال( احتیاط: بدون نظریه به کار نبرید)
** روز سوم
* هفت آفت مهلک
- آفت مهلک 1- فقدان ثبات هدف
- آفت مهلک 1- چگونه ثبات هدف ایجاد کنیم؟
- آفت مهلک 2- تاکید بر روی سودهای کوتاه مدت
- رکود جهانی فولاد
- آفت مهلک3- ارزیابی عملکرد، درجه بندی امتیازی و بازنگری سالانه
- آفت مهلک 3- ارزیابی عملکرد، درجه بندی امتیازی و بازنگری سالانه (ادامه)
- آفت مهلک 3- گزینه های دیگر برای ارزیابی
- آفت مهلک 4- جابجایی مدیریتی
- آفت مهلک 5- اداره یک شرکت فقط بر اساس ارقام دیدنی
- برای درک ارقام وقت بگذارید
- فرآیند را بررسی کنید نه فقط نتایج را
- آفت مهلک 6- هزینه درمانی زیاده از حد
- آفت مهلک 7- هزینه حقوقی زیاده از حد
* موانع
- موانع انجام کار
- مانع- آرزوی پودینگ فوری
- مانع- فرض تغییر صنعت با حل مشکلات، خودکارسازی، ابزارها، ماشین آلات جدید
- مانع- جستجو برای مثال ها- مثال ها بدون نظریه چیزی یاد نمی دهند
- مانع- جستجو برای مثال ها- بازدید کارخانه بدون نظریه نسخه برداری از حلقه های کنترل کیفیت ژاپنی ها
- مانع- جستجوی نمونه ها- نسخه برداری کار خطرناکی است
- مشکل بنچ مارکینگ
- مانع- زوال در دانشکده ها
- مانع- آموزش ضعیف شیوه های آماری در صنعت
- استفاده از استاندارد آماری ارتشی D105 و دیگر جداول پذیرش
* قیف
- مدیریت و دستکاری
- آزمایش دکتر شوهارت
- آزمایش قیف
- قاعده 1- هیچ تنظیمی روی قیف اعمال نمی کنیم
- قاعده 2- تنظیم قیف در آخرین جایگاهش با در نظر گرفتن هدف
- قاعده 3- قبل از تنظیم قیف آن را به جایگاه اولیه اش بازگردانید
- قاعده 4- هدف گذاری روی نقطه قبلی
- معنای آزمایش قیف برای من
* تعاریف عملیاتی
- تعاریف عملیاتی
- چند نفر در این اتاق هستند؟
- نبود تعاریف عملیاتی غالبا منجر به سوء تفاهم می شود
- بازتاب تعاریف عملیاتی
** روز چهارم
* مدیریت افراد- رهبری و آموزش
- وظیفه مدیریت نیروی انسانی
- چرا یک رهبر باید یک مربی باشد؟
- وظیفه مدیریت، فهم موقع دستیابی به ثبات آماری است
- وظیفه مدیریت، درک تفاوت میان علل خاص و علل عام نوسان است
- وظیفه مدیر، کند و کاو است، فهم اینکه چه اتفاقی دارد می افتد
- وظیه مدیر، کند و کاو است، فهم اینکه چه کسی به کمک ویژه نیاز دارد
- وظیه مدیر، درک سیستم بازرسی است
- وظیه مدیر از بین بردن ترس است تا سیستم های کنترلی به خوبی کار کنند
- وظیه مدیریت زدودن ترس است
- بازتاب های مربوط به وظیه مدیریت
* سیستم اندازه گیری
- آگاهی نسبت به خطرات توافق همگانی
- بازرسی مستقل در مقابل بازرسی وابسته
- برای مفید بودن اندازه گیری باید تعاریف عملیاتی داشته باشیم
- داده هایت را بشناس
- اندازه گیری، مستلزم داشتن یک نگاه فراگیر است
- ضرورت بررسی اندازه گیری ها در طول زمان
* اندیشه های پایانی
- سازمان های خدماتی
- قابلیت کاربرد نظریه دکتر دمینگ برای سازمان های خدماتی
-سوء تفاهم های پر هزینه
- دو نوع کیفیت
- بهبود عملکرد یک بانک
- بحث کیفیت دکتر شوهارت
- نقش تحقیقات مصرف کننده
- بررسی تحلیلی در مقابل شمارشی- چرا در مقابله چه
- ما فقط نهایت سعی خودمان را کرده ایم
